En el proceso de gestionar una innovación social, cualquiera sea, es de gran valor mantenerse abierto a conversar con los diferentes, en especial con los que en un mismo campo de actividad piensan y hacen diferente, sea éste el campo de la economía, la política, la educación o cualquier otro. Tal apertura, es una fuente de mejoras potenciales insoslayable, que va más allá de capitalizar conocimientos disponibles. No sólo por la diversidad de miradas y experiencias que ofrece la posibilidad de una fertilización cruzada, sino porque hay patrones de comportamiento que se manifiestan en distintos campos: los denominados isomorfismos. 

Este artículo trata precisamente esto, elaborado sobre el caso del Banco Grameen, siendo continuación del artículo: “Innovación sociocultural que impulsa el autoecodesarrollo”, en donde se refiere el surgimiento de la innovación económico-financiera que representa. Es una historia para reflexionar y aprender, sobre todo en este momento, cuando se transitan olas de cambio en todos los ámbitos de actividad, generando innovaciones sin precedentes.

En su primera generación el diseño operativo del Grameen tenía debilidades que se mantuvieron ocultas para la propia institución hasta que se encontró transitando una importante crisis, que pudo sobrellevar mediante un rediseño de su operatoria para subsanar tales debilidades, y que bien podría haber evitado de haberse interiorizado mejor acerca de la experiencia de larga data en el sistema bancario tradicional en lo que a la gestión de créditos respecta.

El caso da cuenta de lo importante que es reconocer y valorar diversidad de miradas y experiencias en torno a cuestiones similares, o incluso diferentes, ya que hay formas que se reiteran en diferentes campos de actividad, e incluso en los ecosistemas naturales. Vale decir, perspectivas diferentes, en conversación, son eficaces para echar luz al “punto ciego” en la propia mirada y facilitar la emergencia de soluciones más ricas, quizá consensuadas. Siempre en autoecoaprendizaje.   

Durante los primeros 25 años de operatoria de este banco innovador el grupo de prestatarios constituía una garantía de hecho. Aunque cada préstamo se otorgara individualmente, y cada persona eligiera su actividad y fuera responsable directa frente al banco, el grupo estaba involucrado en todo el proceso de gestión del préstamo, así como en el desempeño de todos sus integrantes, lo cual imprimía un fuerte factor de presión en circunstancias desfavorables. Es decir, en la práctica, el grupo actuaba como garante.

Esa característica se veía agravada por el hecho de que los plazos y las cuotas de los préstamos no tenían en cuenta los ciclos de actividad del tomador, y la metodología no preveía una “puerta de salida” para hacer frente a eventuales imprevistos desfavorables. Yo notaba una preocupante inflexibilidad en el método, e intentaba plantear el problema al grupo de De la Nada, pero mis inquietudes fueron descartadas con expresiones del tipo: “Los de los bancos tradicionales no entienden que en los microcréditos todo es distinto”.

De nada sirvió que arguyera que hay similitudes y preguntas a las que conviene dar lugar, pero no encontré mayor receptividad y opté por dejar que el entusiasta grupo siguiera su experiencia sin mi participación. Desconocía que las debilidades que estaba yo señalando estaban acarreando serios problemas al Grameen en su tierra natal, Bangladesh. Justo por entonces, en 1998, una serie de desastres naturales, especialmente una inundación, asoló la mitad del país por semanas y fueron muchos los que perdieron sus bienes y la mayoría de las prestatarias dejaron de pagar.

La interrupción de la corriente de pagos es habitualmente contagiosa. Es una conducta que se multiplica rápidamente por algún motivo determinable, como es el caso, y en consecuencia todo el sistema se fragiliza, incluyendo al banco. Hasta entonces el Grameen desconocía ese arquetipo sistémico, de modo que para superar las circunstancias adversas lanzó un programa de rehabilitación tendiente a la normalización. Pero los resultados mostraron que el problema era más profundo y se vio en la necesidad de evaluar y rediseñar la operatoria, que ahora se parece más a la de un banco tradicional.

Es destacable el retardo en incorporar algunos aspectos que en los bancos tradicionales se tenía como experiencia de larga data. Específicamente, la conveniencia de adaptar los plazos y las cuotas de los préstamos a los ciclos de actividad, además de prever una puerta de salida mediante la renegociación en vistas a una cancelación ordenada cuando surgen dificultades derivadas de eventos imprevistos en la vida del prestatario.

Lo valioso del caso es que ha compartido su experiencia abiertamente, de modo que otros pueden tomar buena nota y así ver facilitado su proceso de autoecoaprendizaje innovador. Es una experiencia que tiene mucho para ofrecer a cada uno de nosotros y al conjunto social. Muestra que conviene reconocer, evaluar, revisar y eventualmente migrar a diseños más amables, creativos y sustentadores.

Este articulo ha sido elaborado a partir de un fragmento del Capítulo 8 del libro FUTURABLES sociedad creativa, economía amable.

El valor de la INTERPERSPECTIVA en la innovación

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